Keď som pred pár týždňami napísal blog o Syndróme Osamelosti analytika, mal som tušenie, že nehovorím o ojedinelých prípadoch. Avšak početné ohlasy zo strany čitateľov ma úplne odrovnali. Bol to taký ten zmiešaný pocit smútko-radosti, že ste niečo správne pomenovali, ale je vám zároveň ľúto, že toľko ľudí trpí týmto syndrómom. Rozhodol som sa preto porozprávať s niektorými z tých, čo sa ozvali po tomto blogu a napísať jeho voľné pokračovanie. Tento krát o jednom z 3 faktorov analytickej osamelosti: o manažérskej stránke veci.
Klasické HRistické príslovie hovorí: “Zamestnanci neodchádzajú od firiem, ale od svojich nadriadených.” Hoci s týmto zovšeobecnením nie úplne súhlasím, musím priznať, že v 4 z 5ich prípadov, keď som menil prácu to bola pravda (týmto ťa pozdravujem, Rasťo, si tá výnimka). Od šéfa sa dá odísť z rôznych dôvodov, vo väčšine prípadov však je to kombinácia niektorých z nasledovných “evergreenov”: Nevie oceniť moju prácu ; Nerozumie danej oblasti a teda robím zväčša nezmyselné úlohy ; Neverí mi a dáva mi to najavo ; Ničím ma neinšpiruje ani nerozvíja, zakrnievam ; Jeho/Jej morálne kvality a prístupy sú v rozpore s mojim presvedčením.
Určite, manažérska povrchnosť a nekompetentnosť vás môže postretnúť takmer v každom odvetví, ja by som sa však chcel špeciálne povenovať typickým príkladom tohto neduhu vo vodách dátovej analytiky a Datascience. Tradičné kokteily vedúcich v tomto odvetví získali ešte niekoľko korenistých prísad. Veď posúďte sami, tu sú 4 typy manažérov, čo nerozumejú analytike:
1] Neťahaj ma do detailov
Charakteristika: Je to neuveriteľné, ale aj v dnešnej dobe stále existuje mnoho firiem, kde dátová analytika “uviazla” pod šéfom obchodu alebo marketingu. Je to tak trochu tragické vyústenie toho, že všade sa hovorí, že dáta dokážu výrazne ovplyvniť výsledok spoločnosti. Výsledkom je, že analytici spadajú pod šéfa obchodu alebo marketingu. To sú ľudia, ktorí zvyčajne už na (základnej či strednej) škole získali averziu k matematike. Čokoľvek zložitejšie ako percentá už ich nechávajú nekľudnými. Jednoduché počty ako súčet a priemer (samozrejme myslia len aritmetický) to áno, ale všetko ostatné je už zbytočné komplikované. Akákoľvek štatistika za horizontom korelácií už sú len také “akademické kudrlinky” (či žvásty). Ich fóbia z čísiel a sofistikovanejších analýz plynie z toho, že tejto oblasti nikdy nerozumeli, nemajú ju pod kontrolou a teda sa jej obávajú. Neveria v silu výpočtov, či AI, všetko riešia skôr intuitívne a na základe osvedčených prístupov (rozumej aspoň raz mu to zafungovalo v minulosti). Preferuje ľudskú reč ako komunikáciu, každú schému či tabuľku zjednoduší do 2-3 viet. Nech je analýza akokoľvek komplikovaná, na konci všetko musí skončiť v Exceli, v ktorý sa dá filtrovať podľa stĺpcov, a nesmie to mať viac ako 50 riadkov. Keď sa pokúsite “zasvätiť ” do výsledkov svojej práce, povie vám “Let’s do not get too technical” (alebo slovenský ekvivalent Neťahaj ma do technických detailov veci, povedz mi len podstatu)
Dôsledky pre vašu prácu: Ak pracujete pre takého manažéra, čaká vás zrejme veľmi frustrujúci pracovný život. Keďže tento druh manažérov nikdy žiadnu analytickú prácu nerobil, neviem čo je reálne a čo nie. A to ani z hľadiska postupov a výsledkov, ale hlavne, ani z hľadiska času, ktorý na to potrebujete. Pripravte sa teda na to, že budete dostávať nezmyselné úlohy v šibeničných termínoch (čo by na tom mohlo toľko trvať, nie?). O každom zadaní, ktoré vám dá, má svoje intuitívne očakávania výsledku. Kk sa do nich netrafíte skutočnými dátami, čaká vás ťažký týždeň. Nech pripravíte výstup akokoľvek kvalitný, on(a) si z toho zoberie jeden či dve najevidentnejšie (= najprimitívnejšie) závery, čím vás postupne vyfrustruje a odradí od sofistikovanejších postupov. Skôr či neskôr sa objavia aj pokusy o cenzúru “nelogických” výstupov analýz. Ak treba závery prezentovať “vrchonosti”, nechá to urobiť vás (pričom vám polovicu slidov povyhadzuje ako zbytočné), lebo keby sa to top manažmentu náhodou nepáčilo, tak vás kľudne potopí s tým, že ani jemu to nedáva zmysel, ale tak to proste vyšlo. V oblasti expertného a osobnostného rozvoja vás čaká čistý osud Robinsona Crusea.
Rada, čo s tým: Nerád som zlý prorokom, ale ak to so svojou kariérou analytika myslíte vážne, tak odtiaľ utečte. U tohto druhu manažéra totiž nie je reálne sa dočkať zlepšenia, on(a) totiž považuje zložitejšiu analytiku za nutné zlo, ktoré mu vyhovuje len keď potvrdzuje jeho intuitívne hypotézy, inak je zbytočné mudrovanie, ktoré nemá oporu v (jeho/jej) realite. Jedinou alternatívou k úteku by bol pokus o palácový prevrat (natriete ho vyššej úrovni riadenia a oni ho vymenia), ale úprimne tento druh manažérov má tuhší koreň a viac výložiek za zásluhy ako vy presvedčivých argumentov. Takže skôr či neskôr odtiaľ proste (s veľkou úľavou) odídete.
2] Vystrašený zajac
Charakteristika: Tento typ manažéra pramení z prvého typu a neraz predstavuje generačný posun, či osobnostný vývoj od Neťahaj ma do detailov typu. Čo zostalo rovnaké je, že sám nikdy analytickú pracu nerobil a teda sa veci nerozumie. “Posunom vpred” však je, že sofistikovanejšiu analýzu neodmieta, lebo už pochopil, že sa to bez nej nedá. K tomuto “zlepšeniu” ho dotlačil buď postoj CEO/akcionára alebo fakt, že si všimol, že všetci konkurenti okolo tú analytiku už majú, tak ju, hold, musíme mať aj my. Keďže však sám veci nerozumie, snaží sa postupovať len po veľmi elementárnych krokoch, často odkukaných z odborných konferencií alebo hype hesiel typu Hadoop. Je stuhnutý/á vždy, keď vojdete do jeho kancelárie, lebo vie, že debata sa bude točiť okolo dôležitej témy, ktorú nemá pod kontrolou. Aby prežil, musí však pre úrovne nad sebou (ktoré ho neraz k tej analytike primäli) živiť dojem, že sa o vec nielen zaujíma, ale jej aj rozumie.
Dôsledky pre vašu prácu: Dôsledky sú podobné, ako keď sa máte vymotať z miestnosti plnej veci po tme. Postupuje len pomalými krokmi pozdĺž známych obrysov, všetko najprv dôsledne ohmatá, aby sme si boli istí, že si na niečom nenabijeme hubu. Dostávať budete teda iba elementárne zadania, všetko bude treba najprv vyskúšať pilotne v malom (= bez efektu, ktorý si niekto všimol). Že trénovať model najprv na 1000 ľuďoch a potom až na 100.000 nedáva zmysel mu nevysvetlíte a teda väčšina projektov umrie už po pilote. Nebude nikdy bojovať za lepší software alebo výkonnejší stroj na výpočty, “skúsme to najprv s tým, čo máme. Keď sa osvedčíme, potom si môžeme vypýtať viac peňazí.” Je príliš mäkký, lebo vás nevie riadiť podľa obsahu (keďže mu nerozumie) a tak sa vás bude snažiť previesť tak-nejak stredným prúdom. Ráznych rozhodnutí ani kvalitnej spätnej väzby sa od neho nedočkáte. Nečakajte nejakú víziu kam to chcete dotiahnuť, skôr budete často hasiči tém, ktoré mu budú padať zhora (a ktoré on nevie posúdiť a priorizovať). Keďže si je vo vašej oblasti neistý/á, všetko si nechá vysvetliť od Adama (občas aj opakovane, lebo mu to v hlave premazalo niečo iné). Zrejme vás nikdy nenechá prezentovať výsledky vašej práce, aby náhodou pred vedením nebolo vidno, že ani z ďaleka nerozumie tomu tak, ako vy.
Rada, čo s tým: Ak vám nevadí (alebo priam vyhovuje), že vás tento druh manažérov odizoluje od kontaktu s vedením spoločnosti tak sa dá v tomto nastavení prežiť pomerne komfortne. Budete ho/ju však musieť kontinuálne vzdelávať (niekedy opakovane na tie isté témy). Nečakajte nejaký kariérny rast alebo expertný rozvoj, maximálne vám nechá priestor sa samovzdelávať. Ako prestupná stanica, to nie je teda úplne nevydržateľné, ale primitívne, dookola opakujúce sa úlohy a profesionálna stagnácia vás postupne dobehnú. Ak ste s takýmto manažérom prežili viac ako 3 roky, rozhliadnite sa, kam sa zatiaľ posunuli vaši rovesníci. Či vám náhodou neuteká vlak.
3] Keď sme my v 95tom …
Charakteristika: Ide o manažéra, ktorý kedysi pracoval ako analytik. Samozrejme v dobách, keď pod dátovými analýzami sa myslelo OLAP a hlavne reporting z SQL dát. K prediktívnym modelom, Monte Carlo simuláciám alebo neurónovým sieťam si príliš nepričuchol/-la. Neprecitol/-la teda, že analytika sa dnes robí úplne inak. Navyše jeho/jej schopnosti sú skôr spomienkový optimizmus, ktorý sa neraz pretavuje do viet typu “Keď sme to my v 95tom skúšali, tak nám fungovalo toto“. V istom zmysle je táto poloha nebezpečnejšia ako prvé 2 menované typy. Ak vás totiž niekto presviedča o niečom, čo neplatí, vždy je horšie, keď si myslí, že má pravdu, ako keď si nie je istý, či ju má. Navyše tento typ manažéra chce byť do všetkého detailne zapojený, lebo si pamätá, že to bolo vzrušujúce odhaľovať nové súvislosti (možno mu to občas chýba). V skutočnosti si však neuvedomuje, že s tými mladými “už nehrá tú istú ligu”.
Dôsledky pre vašu prácu: Asi najväčším rizikom tohto typu manažérov je mikromanažment. Tým, že žijú v domnienke, že oblasti rozumejú, a majú nostalgické spomienky na časy, keď ešte niečo reálne robili s dátami, chopia sa každej príležitosti detailne samých seba “zapojiť do projektu”. To občas môže zájsť až tak ďaleko, že sa “nenútene” podujmú pomôcť a zobrať časť projektu na svoje plecia. (čomu sa treba oblúkom vyhnúť, keď už kvôli ničomu inému, tak aspoň pre dodržanie termínu projektu). Keď už hovoríme o tých termínoch, druhým podstatným rizikom spolupráce s takýmto manažérom sú nereálne optimistické termíny. Veď, keď sme to my robili v 95tom tak to trvalo … Z dlhodobého hľadiska najväčším rizikom je, že bude spomaľovať (alebo “odbornými” argumentmi torpédovať) implementáciu najnovších trendov, aby stíhal s vami držať krok. Možno to nebude ani robiť vedome, ale ak si dáte dva kroky späť, po niekoľkých rokoch zistíte, že ste sa viac menej točili v kruhu.
Rada, čo s tým: Pre niektorých ľudí môže byť takéto zamestnanie pohodlné a nechajú sa uchlácholiť tým, že predsa to mohlo dopadnúť horšie (viď prvý a druhý typ manažéra). Ak ste na konci kariéry alebo patríte medzi tých, čo preferujú tradičné pred inovatívnym, tak si proste užite pohodlný život. Ak však stojí väčšina pracovného života ešte pred vami, potrebujete si vybojovať priestor pre odborný rast. A to aspoň tempom, akým porastie trh, aby sa z vás nestala “zbytočná haraburda na trhu práce”. Odporúčam preto si s takýmto manažérom sadnúť a cielene si vypýtať autonómiu: časť pracovného času (napr. 1 deň v týždni) venovať skúšaniu nových trendov (, ktoré on(a) od vás inak nepožaduje). Ak s tým nebude súhlasiť, je na dobrej ceste pretaviť sa postupne do typu 1] a v duchu rady pre tento typ (viď vyššie) by mala byť aj vaša odpoveď na tento jeho prerod.
4] Jules Verne
Charakteristika: Aby ste nenadobudli mylný dojem, že manažér je problémový len, keď vie o veci menej ako vy, pozor, existuje aj opačný prípad. Ja osobne z duše nenávidím princíp, kde z najlepšieho chirurga neskôr spravia riaditeľa nemocnice, s argumentom, že si ho ostatní vážia a rešpektujú. Žiaľ, aj v analytike sa stáva, že najšikovnejší (alebo najexpertnejší) analytik sa stane teamleadrom, či vedúcim oddelenia. Neraz sa tak deje preto, že úrovne riadenia nad ním sú niektorý z prvých troch typov a teda potrebujú, aby niekto zastrešil aj odbornú stránku veci. Jules Verne je typ manažéra, ktorý sám kedysi bol Data Scientistom alebo aspoň sofistikovaným data minerom. Po tom, čo prestane oficiálne byť zodpovedný za priamy výkon, ale za riadenie iných analytikov, sa spravidla udeje jedna z nasledovných vecí: 1) buď zlenivie a pochopí, že k písaniu query alebo kódu už sa nechce vrátiť (čo má za následok postupnú stratu citu pre samotnú prácu analytika) alebo 2) sa chopí šance konečne robiť ten typ cool analýz, čo mu vrchnosť pred tým nedovolila. Nezriedka sa obe tieto premeny zlejú do nekritického prijímania “hype noviniek” v odvetví. Veď aj on chce na pive s iným data manažérmi povedať, že tú-či-inú cool novinku už robíme aj my vo firme. Výsledkom býva, že cesta sa stáva pre neho cieľ. Vyskúšať to-či-ono je dôležitejšie ako dotiahnuť niečo jednoduchšie do dokonalosti. Lebo už necíti priamu zodpovednosť za čas venovaný jednotlivým krokom, on(a) už určuje stratégiu do budúcna.
Dôsledky pre vašu prácu: Zadania sa stávajú čoraz hmlistejšie, lebo “Nejak skús zapojiť neurónku a uvidíme, čo to prinesie.” Polo úspechy samozrejme okamžite idú do šuflíka, aby uvoľnili pristávaciu dráhu pre nové prístupy, ktoré treba vyskúšať. Výsledkom je častá zmena priority a postupná absencia pocitu reálneho efektu. Absenciu pridanej hodnoty si s odstupom času všimnú aj “tí hore” a tak pracovať v teame Julesa Verna znamená aj zvýšené riziko, že nejaká organizačná zmena zmetie bez akéhokoľvek varovania celý team z povrchu zemského (teda org chartového). Zároveň tento druh manažérov tlačí svojich ľudí skôr do polohy generalistov ako špecialistov, čo nie každému musí vyhovovať. V CVčku to vyzerá pôsobivo, ale keď pri pohovore do ďalšej práce narazíte na niekoho, kto to naozaj robil (a nielen skúšal, ako váš team), tak sa škaredo vykúpete vo vlastnej štave.
Rada, čo s tým: Ak ste JUNIOR v tejto oblasti, tak paradoxne je pre vás asi výhodnejšie pár rokov zostať. Získať široký (a plytký) rozhľad na začiatku kariéry nie je nutne zlá voľba. Neberte si však príliš vysokú hypotéku, aby ste nevykrvácali, keď jedno pekné ráno váš team zrazu prestane existovať. Ak ste SENIOR, konfrontujte ho s vetroplašstvom, ktoré predvádza. Dajte mu spätnú väzbu, že projekty chcete aj doťahovať a že jedna nová myšlienka týždenne zrejme postačí. Ak vás nepochopí alebo vysmeje, zájdite za jeho nadriadeným popíšte situáciu a povedzte, že buď ON(A) alebo VY. Obe odpovede budú pre vás tou správnou voľbou. Ak budete prvý, kto to urobí, asi len zachránite zvyšok teamu, ale vy prípadný odchod (možno aj s odstupným, aby sa vás rýchlo zbavili) ľutovať nebudete.
Aj vám sa objavil niektorý z týchto 4 typov na pracovisku. Zažili ste ešte nejaký ďalší typ dysfunkčného Data manažéra? Podeľte sa o svoje dojmy na info@mocnedata.sk. Držím palce, aby sa vám tento typ ľudí vyhýbal. A ak ich náhodou predsa stretnete, skúste sa riadiť radami z tohto blogu. Bon voyage!
Publikované dňa 16. 4. 2018.
Späť na domovskú stránku
