Analyzovanie dát o zamestnancoch vždy bola (a ešte dlho asi aj bude) kontroverznou témou. Keď sa detailne analyzujú dáta klientov, tak sú to neznámi tam niekde vonku. Keď sa však majú preosiať dáta „našich tu vo firme“, sú z toho nesvoji tí za klávesnicou aj tí analovaní. Moderné výskumné teamy preto priniesli nové metódy, ako sa analyticky pozerať na kolegov okolo nás. Poďme si ich predstaviť.
Umelá inteligencia je ako pŕhľava. Nik si nedá námahu aktívne ju preventívne potláčať, lebo vie, že je to Don Quitský boj. Prehliadame teda jej prítomnosť, až kým sa nedotýka priamo nás samotných. Keď sa však dátová analytika a umelá inteligencia vyberú analyzovať nás, kolegov, staviame sa na zadné. Z vreciek vyberáme formulky o ochrane súkromia, či osobných údajov. Keď to nepomôže, snažíme sa poukázať na to, že analýza je neobjektívna. Zrazu nám nevadí, že podľa rovnakých postupov sme sypali hordu emailov na neborákov tam vonku. Dátová analytika zamestnancov to teda má o poznanie ťažšie. Poznáte to: Ako keď dieťa učiteľa je merané vyššími štandardmi, len aby si niekto náhodou nemyslel, že sa mu kolegiálne nadržiava.
Nedostatky doposiaľ
Súčasťou trpkého dojmu z analytiky interných zamestnancov boli aj chyby, ktoré sa v tejto oblasti diali. Medzi najbežnejšie patril fakt, že analyzovanie zamestnancov nebolo verejne priznané. Zopár zasvätených, či neraz dokonca externá firma, aby to nerobilo zlú krv, podrobovala analýze dáta nič netušiacich zamestnancov. Hoci tento postup už z prvého pohľadu vyzerá ako „vydridušstvo“ zamestnávateľa, treba si uvedomiť, že prvé analýzy boli často práve v oblasti prevencie interného podvodu alebo bezpečnosti systémov a klientskych dát. Je pochopiteľné, že keby zamestnanci s nekalými úmyslami mali presné info o tom, aké typy správaní sa monitorujú, kontroly by, čuduj sa svete, nič neodhalili. Je to ako keby dopravný podnik zverejnil zoznam liniek, do ktorých pošle revízorov.
Druhým problémom tejto oblasti bol fakt, že objednávateľom podobných analýz boli zriedkakedy oddelenia HR, ale skôr interné audity, oddelenia bezpečnosti alebo tvrdou rukou vládnuci línioví manažéri. Tieto témy však nemaj v úmysle vyzdvihnúť pozitívne aspekty správania zamestnanca, len odhaliť negatívne. Nik vás hold nepochváli za to, že ste sa nikdy nepokúsili ukradnúť dáta svojho zamestnávateľa. Nepriamo sa tak budovalo rovnítko medzi analyzovaním zamestnancov a problémami so zamestnávateľom. Pre férovosť treba povedať, že boli aj firmy, ktoré boli pioniermi v pozitívnej analytike zamestnancov. (napr. o IBM sa to dá dočítať v knihe Numerati, recenzovanej tu).
Nepochybným problémom bol aj fakt, že údaje vzájomných interakcií majú exponenciálnu povahu. (Ak máte čo i len 20 zamestnancov, tak potrebujete 400 parametrov vzájomných postojov: A má rád B, ale B nemusí A, obaja však uznávajú C, ktorý je však narcis a má ich oboch v paži.). Pri firmách o tisícoch zamestnancov boli toľké interakcie proste nemerateľné. Analýza zamestnancov sa preto bodovo zameriavala iba na individuálne hodnoty konkrétnych jedincov. Dozvedeli ste sa tak napríklad, že členovia teamu X chronicky nespĺňajú termíny svojich úloh. (nie však aj to, že je tomu tak preto, že už samotné vstupy do ich úloh boli doručené spravidla po danom termíne od predchádzajúcich teamov). Tento druh analýz nielenže budoval individualizmus (výkon jednotlivca dôležitejší ako výkon teamu), ale umožňuje zohľadniť iba demografické dáta jednotlivcov a ich (jednoduché) výkonové ukazovatele.
Ako z bahna von
Ani tí najlepší výskumníci nedokážu navrhnúť metódu, ktorá by sa páčila zamestnancom, bez toho, že by o nej vedeli. Pokiaľ teda manažment nemá guráž otvorene a korektne hovoriť so zamestnancami o ich analyzovaní, inovácie metód tu veľa nezmôžu. Prvý problém z minulosti teda zostáva na ramenách samotných manažérov. V otázke toho, kto je dnes objednávateľom analýz interných zamestnancov sme sa ako spoločnosť posunuli medzi časom výrazne vpred. Dnes už tento druh činnosti nemôže prebiehať aspoň bez spoluúčasti HR a v solídnych spoločnostiach teda je postarané o to, aby závery analýzy neboli len bičom tyranského zamestnávateľa, ale aj na prospech samotného zamestnanca. (výnimky vždy budú existovať, ale hovorím o celkovom trende). Pre inovátorov postupov tak primárne zostala otvorená tretia oblasť toho, čo všetko a ako analyzovať o zamestnancoch, aby to dávalo naozaj ucelený obraz. A práve tejto oblasti nastal zásadný prielom, o ktorý sa chcem s Vami podeliť.
Team výskumníkov z okolo Paula Leonardiho z University of California a Noshira Contractora z Northwestern University v Decembrovom vydaní Harvard Business Review zverejnili výsledky unikátnej štúdie, ktorá sa snaží na zamestnancov nazerať primárne cez prizmu vzájomných interakcií. Zaujímavé pri tom je, že sa nielen snažia prelomiť kliatbu obmedzeného nazerania len na individuálne KPI hodnoty zamestnancov, ale modeluje aj niektoré individuálne prejavy ľudí (ako kreativita či efektívnosť) cez hodnoty sieťovej analýzy vzájomných vzťahov zamestnancov.
Vo svojej štúdií zdôrazňujú, že pozícií, kde človek dokáže “prebiť“ kultúru alebo nepriaznivé nastavenie teamov ako takých svojimi individuálnymi super schopnosťami, je čoraz menej. Aj individuálne výkony tak v dnešnej dobe viac závisia od interakcií s okolím, než od individuálnej geniality. Na rozdiel od iných článkov, ktoré o tom iba teoretizujú, menovaní výskumníci poskytujú 6 konkrétnych dimenzií, ktoré z výskumu vyšli ako najdôležitejšie.
6 dimenzií zamestnanca priamo z jeho interakcií
Hneď prvá dimenzia, Kreativita, nás núti zamyslieť sa nad silou metódy. Tento svätý grál pokroku je totiž často považovaný za ťažko, či možno priam až ne-merateľný. O to viac prekvapí, že sa dá dobre odčítať z mapy vzájomných interakcií. Výskum preukázal, že najviac neokukaných nápadov prichádza práve od ľudí, ktorí majú interakcie s čo najväčším počtom rozličných teamov. Tieto závery sú ilustrované aj na príklade veľkej elektroniku vyrábajúcej firmy z US, kde realizovali detailné preskúmanie tejto techniky. Z tradičných individuálnych ukazovateľov dosahovala aspoň nejakú koreláciu s kreativitou len seniorita zamestnanca a aj tá dosahovala len nízky stupeň korelácie. Zo sieťových parametrov však jasne kreativitu predikovalo počet distinct teamov, s ktorými má daný zamestnanec aspoň občasnú komunikáciu. (v hantírke sieťových analýz sa tejto metrike hovorí low constraint) Hold, v dnešnej fragmentovanej dobe, ak sa rozprávate iba s ľuďmi z jednej oblasti, ťažko budete myslieť out-of-the-box.
Ak máte dobrý nápad, ešte to neznamená, že sa vám ho podarí aj presadiť. Preto druhým dôležitým aspektom zamestnancov je ich Vplyv v rámci organizácie. V rozpore s tradičnými názormi, formálna moc z hľadiska služobného zaradenia má oveľa menší vplyv na realizáciu nových nápadov, ako jej mnohí prisudzujú. Aj top manažéri (okrem tých kamikadze typov) sa totiž musia poradiť s rešpektovanými, kľúčovými zamestnancami, než zatrúbia konkrétnu zmenu kurzu. Iste si spomeniete na projekty, ktoré mali sýto zelenú na semafóre top managementu, ale nikdy sa neudiali, kvôli pasívnemu odporu, či ignorancii zo strany middle managementu. Dôležitou metrikou vplyvu vo firme je stupeň premostenia, teda ako zosieťované sú tie moje ohnivká komunikácie, pre ktorých som ja mostom do zvyšku firmy. Sú to totiž práve styční dôstojníci medzi teamami, ktorí neraz formujú interný názor celých teamu (metrika high aggregate prominence). Treba sa však vyhnúť skratkám, akej sa dopustila aj v štúdií citovaná firma na vývoj medicínskych prístrojov, ktorá sa snažila nové bezpečnostné pravidlá primárne presadiť cez ľudí najobľúbenejších v kolektíve. Po niekoľko mesačnom fiasku sa ukázalo, že najobľúbenejší nie sú najčastejšie príkladom na zmenu (lebo sami sa snažia žiť „skupinové pravidlá“, aby zapadli do kolektívu).
Pre metrike akou je Efektívnosť možno nadobudnete pocit, že pohľad cez vzájomné interakcie je predsa len nejakou nadstavbou na individuálne hodnoty. Koniec koncov, ak robíme hiring správne, produktivitu zamestnancov by sme mali byť schopní odhadnúť priamo z individuálnych zručností a systému práce. V skutočnosti však aj vybrúsené zručnosti a ťah na bránu nemusia byť zárukou efektivity. Relačná analýza zamestnancov poukazuje na to, že Efektívnosť práce zamestnanca je primárne podmienená vysokou hustotou interakcií bezprostredne v teame (high internal density) a viasstupňovým dosahom na externých expertov (meraným metrikou external range). Na dlhodobú produktivitu totiž potrebujete dobre vzťahy s tými, ktorý sa s vami na riešení bezprostredne podieľajú a možnosť konzultovať s expertmi iných teamov (, ktorí bývajú zvyčajne ukrytý v útrobách ostatných teamov).
Naopak teamy hyper-produktívnych zamestnancov nebývajú podľa sieťovej analýzy zväčša pioniermi v zavádzaní inovácií vo firme. Pre úspech inovácií je síce, podobne ako pri efektívnosti, potrebný dosah na kľúčových expertov (high external range). Ak totiž navrhujete „novotiny“, musíte ma istotu, že sú domyslené do dôsledkov aj pre ostatné teamy. Na rozdiel od efektivity však presne naopak potrebujete mať pomerne riedke interakcie priamo v teame, kam ste zaradený. Prečo je tomu tak? Nuž, časté interakcie s kolegami z tej istej oblasti vedú k zbližovaniu názorov na vec a tak si postupne teamy vytvárajú „svoje svety“. Z nich je potom ťažké uniknúť k inovatívnym myšlienkam. Tým skôr, keď vám status quo betónujú pravidelne interakcie s ostatnými, ktorí si myslia to isté, čo si myslíte vy. Aj preto sú najlepšie poradné zbory zložené z ľudí, ktorí sa navzájom príliš nepoznajú a vzájomne sa málo ovplyvňujú.
Uzavretosť teamov (silo) je prirodzeným dôsledkom rozdelenia úloh, vzniká v istej podobe v každej firme, nech už je akokoľvek nenávidená top manažmentom. Dobrou správou však je, že analýza vzájomných interakcií zamestnancov dokáže spoľahlivo predpovedať vznik tohto javu. Slúži na to metrika Stupeň Modularity, ktorá je v sieťovej analýze definovaná ako pomer interakcií vo vnútri teamu k vonkajším interakciám mimo daného teamu. Teamy, v ktorých rastie hodnota modularity prechádzajú procesom vytvorenia Sila. Výskum dokonca preukázal, že pokiaľ interná komunikácia prevažuje pomerom 5:1 voči externej, ide už o kontraproduktívnu uzavretosť. Pomocou tejto hodnoty tak možno poľahky odhaliť ohniská uzavretosti aj vo firme, kam ste prišli ako nový manažér, bez znalosti historického vývoja uzavretosti.
Poslednou metrikou citovanou štúdii je Zraniteľnosť. Aj keď komunikácie a vzájomné interakcie sú vo väčšine prípadov pozitívnym javom fungovania firmy, existujú špeciálne prípady, kde je potrebné intenzitu vzájomnej komunikácie podrobiť väčšiemu drobnohľadu, aby sme posúdili, či ide stále o pozitívny jav. Dôležitou metrikou sieťovej analýzy je robustnosť siete zamestnancov, ktorá je definovaná ako koľko percent prepojení medzi jednotlivými teamami by zostalo aj tak zachovaných, ak by sme zo siete vynechali konkrétneho zamestnanca. Ak niektoré procesy stoja a padajú na prítomnosti konkrétnej osoby, je to veľký bod zraniteľnosti pre firmu. (neraz až existenčného ohrozenia). Túto analýzu možno pretransformovať aj do siete medzi zamestnancami a témami, ktoré riešia. Ak uvidíte príliš veľa tém, ku ktorým vedie linka iba od jedného (a toho istého) zamestnanca, máte jasné ohnisko zraniteľnosti spoločnosti.
Výskumy v tejto oblasti jednoznačne ukazujú, že oveľa hodnotnejšie poznanie individuálneho aj skupinového správania je možné odvodiť z transakčných dát vzájomných interakcií ako kto s kým a ako často komunikuje, než z analýzy individuálnych KPI jednotlivcov. (To je mimochodom pravda aj pri väčšine vzťahov s klientmi.) Navyše transakčné dáta sa „zbierajú sami“ a tak nie je potrebné vytvoriť samostatný dotazník alebo proces na ich získanie. Vysvetlenie zistení na základe oficiálnej komunikácie (na ktorej sa podieľajú minimálne 2ja) menej vzbudzuje dojem neférového posudzovania. Niet preto pochýb, že analýza zamestnancov sa posúva výrazne do sféry analýzy sieťových grafov (v odbornom význame tohto slova). Ak teda rozmýšľate nad systémom analyzovania svojich teamov (alebo už taký team prevádzkujete) odporúčam dotknutých analytikov doškoliť na metódy analýzy grafových databáz. Ináč by sa mohlo stať, že vlak relačnej analýzy zamestnancov vám nenávratne ujde. A to by bola škoda.
Publikované dňa 4. 3. 2019.
Späť na domovskú stránku
