“Životnou istotou sú len dane a smrť. ” S tým heslom sa zrejme , my, bežní smrteľníci musíme zmieriť. Podniky však neraz prežijú svojich zakladateľov. Teda aspoň tie dobré firmy tých dobrých zakladateľov. Preto tí skutočne obratní manažéri rozmýšľajú ako vtisnúť svojmu podnikaniu, ak nie nesmrteľnosť, tak aspoň oddialené stretnutie so zubatou. Ako to však v praxi dosiahnuť?
Ľudský organizmus má niekoľko základných životných funkcií, ktoré keď prerušíte, napíšu o vás, že “utrpel zranenia nezlučiteľné so životom”. Dýchanie, ako jedna z týchto vitálnych funkcií, to dotiahla tak ďaleko, že sa dokonca učíme umelo ho podávať iným ľuďom v nebezpečí. Dýchanie totiž predstavuje prílev nového kyslíku pre fungovanie buniek (a odvádza CO2). Ak by sme sa pozreli na podnikanie z pohľadu životných funkcií, tak ekvivalent k dýchaniu by zrejme bol cash-flow, teda nové príjmy do firmy. Firma síce môže na chvíľu “zadržať dych”, ale bez tržieb to s jej vyhliadkami na prežitie ide, podobne ako s človekom bez kyslíka, pomerne rýchlo z kopca. Preto, ak chcú zakladatelia, aby ich podnik prežil čo najdlhšie, je dôležité zabezpečiť stály prísun novej hotovosti (teda aj skutočne zaplatených, nielen vystavených faktúr).
Príjmová situácia väčšiny firmy vyzerá ako plavecký štýl motýlik. Chvíľkové nádychy nad hladinu sa striedajú s chvíľami pod vodou, keď sa vzduch skôr konzumuje. Áno, niektorí majú tempo ako Michael Phelps (na túto tému trochu inak aj tu alebo tu), niektorí sa sotva stihnú nadýchnuť počas krátkeho pobytu nad vodou. Nemálo firiem sa pre nedostatok cashu proste utopí. Hoci z krátkodobého pohľadu sa motýlik štýl môže javiť ako legitímny spôsob prežitia firmy, ako stratégia na dlhovekosť to nie je najlepší nápad. Aj ten najlepší plavec sa po istej dobe unaví a až príde krč alebo vyčerpanie, nie je ťažké sa vo vode zadusiť. Problémom je aj to, že aj keby ste vedeli hýbať rukami neskutočne rýchlo, v istom momente narazíte na limit, ako rýchlo sa viete nadýchnuť. Teda ak by ste boli schopní vynoriť sa každú milisekundu, zadusíte sa, lebo za tak krátku dobu nad hladinou by pľúca nestihli vymeniť kyslík za CO2.
Paralelu s plávaním tu nie je náhodná. Totiž plavecké štýly ponúkajú aj odpoveď, ako prežiť s firmou dlhodobo. Aby ste mali garantovaný stály prísun (cash) kyslíka, musíte sa otočiť. Áno, ak plávate štýlom znak (teda na chrbte), máte hlavu neustále nad vodou a to vám umožňuje dýchať nepretržite. Takže keby ste vedeli hýbať rukami nekonečne rýchlo, znakom by ste mohli plávať omnoho efektívnejšie ako motýlikom. Ak by ste sa aj unavili alebo dostali kŕč, tak sa zrejme neutopíte. A práve obrat na znak v oblasti cash flow sa firmy za posledné 2 desaťročia naučili urobiť. Pre zdarné plávaniu znaku sú však potrebné niektoré špeciálne dátové analýzy a to je dôvod, prečo by som sa chcel tejto téme dnes chvíľu povenovať.
Skús sme však najprv dokončiť analógiu a povedať, čo je tým obratom “na chrbát” v prípade firemného cash-flowu. Na začiatku väčšiny podnikania ste ako firma radi, ak nájdete vôbec niekoho, kto vám za Vaše služby (či tovary) zaplatí. Obchod (a teda aj tok hotovosti z neho 
plynúci) sa spolieha na konkrétne jednotlivé prípady. Každá uhradená faktúra je pôrod sám o sebe, aby ste zarobili 2x viac, neraz sa musíte narobiť (minimálne) 2x toľko. Váš biznis má teda podobu vlnenia, ako pri spomínanom motýliku, keď úhrady faktúr sú nádychy nad vodou a obdobia práce na zákazke sú v podstate chvíľami pod hladinou. Ak ste šikovní, môžete sa pokúsiť zrýchliť tempo záberov a časové úseky medzi faktúrami krok po kroku skracovať. Postupne však narazíte na limity “plavca”, keď zistíte, že ten istý zákazník nie je ochotný od vás kúpiť každú sekundu, či ani každý deň a zháňanie nových a nových klientov je neustále úmornejšie. Čo je teda tým „znak štýlom“ v manažovaní príjmov?
Mnoho firiem pochopilo, že ak aj klienti majú opakovanú potrebu od vás nakúpiť, je neúnosné, aby zakaždým prešli cyklom objednávka-dodávka-faktúra-platba. Vznikol preto koncept predplatného. Hoci toto slovo má v slovenčine skôr negatívnu konotáciu (mnoho ľudí vidí za tým len negatívnu stranu záväzku niečo pravidelne platiť), koncept predplatného je však vo svojej podstate vlastne pre obe strany prínosný. Zákazník má garantovaný prísnu toho, čo potrebuje, navyše za stabilnú cenu. Firma nemusí každý mesiac marketingom opäť získať všetkých klientov, ktorým predala minulý mesiac a má garantovaný stabilný prísun príjmu. Aha, postrehli ste to? Zrazu sme na chrbte a môžeme dýchať kontinuálne. Ak sa teda firma snaží o dlhovekosť, s modelom predplatného má na to oveľa vyššie šance. To je aj dôvod, prečo predplatné sa za posledné roky rozmohlo aj do odvetví, kde by ste ho pred tým nečakali. Odvetviami, ktoré už aj dávno pred tým postavili svoj biznis model na predplatnom, sú najmä tlačené média, telekomunikácie ale aj poistenie. (Viete si predstaviť, aká pakáreň by to bola, keby ste museli každé ráno, keď chcete použiť auto, ísť pred jazdou ho najprv poistiť do poisťovne?) Na predplatné však vo veľkej miere prešli aj fitness centrá, mestská doprava, ale dokonca aj odvetvia v minulosti tak silne “kusovo “orientované ako hudba, software, kiná či dokonca maloobchod (Amazon Prime program). Jedným slovom stabilita príjmu láka každého. Čo sa však po dátovej stránke musí vo firme zmeniť, aby ste mohli manažovať svoje podnikanie ako predplatné?
Ak plávate znakom, nevidíte priamo pred seba a musíte sa preto sústrediť na úplne iné informácie/vstupy ako pri plavbe motýlikom. Ak budete plávať „znaka“ podľa rovnakých údajov ako motýlika, najskôr si roztlčiete hlavu o stenu bazéna, až k nej doplávate. Teda zubatá úplne neodišla od bazénu, díva sa opodiaľ. Aby ste sa vyhli tejto biznis chybe v biznise, je potrebné pri prechode na predplatné , začať zbierať a vyhodnocovať o podnikaní úplne iné údaje:
Tým základným (a najčastejšie zanedbaným) novým parametrom, ktorý treba pri predplatnom vyhodnocovať je Hodnota klienta. (odborne nazývaná aj CLTV = customer lifetime value). Musím povedať, že ten anglický názov lepšie vystihuje samotnú podstatu tohto ukazovateľa, lebo v sebe obsahuje aj slovo lifetime, teda celoživotná. Úlohou CLTV je totiž popísať/odhadnúť celkovú hodnotu, ktorú daný klient predstavuje pre firmu za celý život (klienta lebo firmy, podľa toho, čo bude kratšie 😊). Prístupov ako merať hodnotu klienta je veľa (môžete sa inšpirovať tu), veľmi často sú však modely postavené iba na historický (už skasírovaných) tržbách od daného klienta, prípadne ich extrapolácii do budúcich rokov. Tento prístup je nielen naivný, ale aj biznisovo škodlivý. Skutočná CLTV by mala obsahovať aj realistický odhad dĺžky trvania vzťahu ako aj na pravdepodobnosti ďalších nákupov. O tejto téme sme spolu už hovorili tu.
Okrem samotnej hodnoty klienta je kľúčovým faktorom predplatného aj Miera uchránenia bázy (retention rate), ktorý hovorí o tom, koľko z klientov, ktorí si kúpili predplatné za posledné obdobie, sa rozhodlo svoje predplatné už obnoviť pre najbližšie obdobie. Vyjadruje sa v percentách a môže mať podobu kusovej retencie (koľko percent samotných klientov) alebo eurovej retencie (koľko percent tržieb z predplatného minulého obdobia sa premietli aj do tržieb tohto obdobia). Medzi týmito dvoma alternatívami je v skutočne dosť podstatný rozdiel, ktorý tu však nemáme priestor rozobrať dopodrobna. (kľudne mi napíšte na info@mocnedata.sk) Preto len poviem, že „kusová“ retencia musí byť vždy menšia ako 100%, zakiaľ „eurová“ retencia môže mať hodnoty aj nad sto percent (napríklad zdvihnete ceny a klienti napriek tomu zostanú). Ak vaše produkty majú malé cenové rozpätie poslúži vám dobre aj „kusová“ verzia, ak však máte v ponuke produkty s veľkým cenovým rozpätím, odporúčam skôr eurovú retenciu ako metriku.
Ak predávate cigarety na rohu v trafike, spokojnosť klientov asi nie je metrika, s ktorou si budete lámať hlavu. Ak nie ste vyslovene odporný (alebo neklamete klientov pri vydávaní z väčšej bankovky), miera vášho dopytu bude zrejme skôr závisieť od Vašej polohy alebo od šírky sortimentu, ktorý u vás klienti nájdu. Ak však prevádzkujete model predplatného, Spokojnosť klientov je metrika, ktorej by ste mali venovať veľkú pozornosť. Asi nie je nijak špeciálne vysvetľovať že (dlhodobá) nespokojnosť klientov prudko súvisí s Mierou uchránenia aj Celkovou hodnotou klienta. V tejto otázke robí veľa manažérov chybu, že spokojnosť klientov pokladá za odloženú metriku (zaoberá sa ňou až po rozbehnutí biznisu), veď aký zmysel dáva vedieť, že traja z našich všetkých troch klientov sú spokojní. Spokojnosť klientov však slúži primárne ako zdroj podnetov na vychytanie „múch“ služieb alebo na potvrdenie vhodnosti výberu sortimentu ponúkaných produktov. A to je asi dôležité pochopiť ešte než budete veľký, nie až keď budete veľký. (Lebo s mizerným hodnotením klientov možno nikdy veľký ani nebudete.) Preto firmám radím, aby metriku spokojnosti klientov zaviedli ešte pred samotným spustením predplatného a mohli tak mať informácie hneď od prvého dňa. Pre inšpiráciu na túto tému dávam do pozornosti jeden zo starších blogov.
Rovnako ako pre archeológov je pri vykopávkach dôležité rozkryť jednotlivé „vrstvy histórie“, aj pri riadení predplatného je potrebné viesť podrobnú evidenciu o vlnách klientov podľa toho, ako vstupovali do predplatného. V angličtine sa pre tento postup používa spojenie „cohort analysis“, pričom kohorta je práce podskupina klientov, ktorí si prvé predplatné kúpili v tom istom čase. Analýza kohort je dôležitá najmä preto, že produkt (a jeho cena) sa časom vyvíja a teda celkové portfólio klientov je vlastne kokteil rôznych pohnútok, cien a marketingových ponúk, ktoré prilákali klientov. Ak sa v čase marketing mení, je dôležité poznať ktorí z klientov prišli z podobných dôvodov. Tie najlepšie firmy dokonca merajú všetky biznis metriky (ako retencia, či tržby) po jednotlivých kohortách.
Poslednú dátovú metriku pre riadenie predplatného , ktorú by som tu chcel spomenúť, je angažovanosť klientov. Predplatné ako biznis model totiž často zvádza k pocitu, že skutočné dôležité je skúmať a ovplyvňovať klienta hlavne v období bezprostredne okolo dátumu obnovenia predplatného. Tento mylný predpoklad jeho autora „odmení“ vyššou odchodovosťou klientov a zvýšenými nákladmi na retenciu. Preto manažment podniku na predplatnom musí aktívne hľadať metriky, ako počas trvania predplatného priebežne zisťovať ako užitočné predplatné je pre toho či onoho klienta konkrétne. Viem, že na prvý pohľad to môže byť komplikované (ako napríklad zisťovať spokojnosť poistenca, keď nemal žiadnu poistnú udalosť), ale rezignovať na túto úlohu znamená nechá sa vtiahnuť do cenovej vojny alebo jedného dňa sa prebudiť s tým, že väčšina klientov „z čista jasna“ zrazu od vás odíde. Bolestivo sa v tejto chybe vykúpali tlačené denníky, poisťovne alebo elektrárne či telekomy, keď im zrazu noví konkurenti ukradli veľké časti portfólia. Pritom dáta, o tom, že postoj klientov chladne v čase, mali k dispozícii.
Hrobárovi z lopaty sa dá utiecť v biznise len pomerne ťažko, preto ešte než sa rozhodnete vo vašom biznis bazéne otočiť „na znak“, pamätajte, že váš dátový prístup sa musí zmeniť. Overte si, či vaše aktuálne dátové zdroje umožňujú vôbec vyššie spomínané metriky merať (v prípade minimálne angažovanosti tomu často tak nie je), možno budete musieť najprv zmeniť aj dátový model a systémy, s ktorými pracujete. A keď už mať uvedené metriky budete mať, nezabudnite z nich spraviť cieľové hodnoty pre zainteresované tímy. Nedajte zubatej pri bazéne šancu tým, že budete odmeňovať ľudí aj po zavedení predplatného stále metrikami, ktoré sa hodili na riadenie „motýlika“. Ináč vás budú musieť vyloviť z bazénu.
Publikované dňa 20. 10. 2018.
Späť na domovskú stránku
